建立企业的执行文化
建立企业执行文化
价值观是企业文化的核心
如何打造企业的执行文化？我们提倡“软硬兼施”。因为，即使企业的硬件已经完全具备，如果没有软件（理念、信念和行为）的配合，也会运作迟钝，丝毫没有执行力。
松下幸之助认为：人要有激情，但激情必须建立在共同信仰的基础上。而所谓共同信仰，就是价值观。
什么叫企业文化呢？就是一群人如果具有共同的理想、共同的未来、共同的思考问题的途径、共同的解决问题的原则、方法，所有这些共同点加起来就是文化。文化的核心就是价值观。拥有价值观的企业才有目标，有了目标才有规章制度。价值观不仅决定着企业的目标，也决定着企业的层次。
联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非，他们都有惊人的相似之处。这种惊人的相似是什么？是价值观。他们的价值观就是要为民族、为国家做贡献。蒙牛之所以发展迅猛，关键在于蒙牛的价值观了不起。牛根生为什么做乳业？因为他的追求是：城市多喝一杯奶，养活农村一家人。这就是蒙牛企业的社会价值。所以，在中央领导视察蒙牛的时候，牛根生对首长的汇报不是蒙牛解决了多少下岗工人就业问题，而是蒙牛解决了100万农民的吃饭问题！而“三农问题”是当前中央经济工作的重中之重！
因此，牛根生总是说：“志存高远。只有想大事，才能成大业。”
另一方面，企业的价值观决定着企业的规章制度。价值观不同，规章制度也不可能相同。我们把联想和摩托罗拉做一个比较是很有趣的：
联想价值观是：把个人追求融入到企业发展的目标之中。摩托罗拉的核心价值观一共有五条，而其中最关键的一条是：充分尊重员工个人。所以，这两家公司核心价值观完全不同。正因为二者的价值观不同，导致它们的规章制度当然也是不一样的。我们来看看这两家公司差旅费报销制度。
联想规定：只要是火车可以夕发朝至的地方，员工出差只允许坐火车，不能坐飞机。摩托罗拉的规定则是：只要飞机能到达的地方，只允许坐飞机，不允许坐火车。此外，即便同样是坐飞机，两家公司的做法也不相同：作为联想员工，如果要到广州出差，当然只能坐飞机。联想专门有一个行政部门负责订机票。比如：我告诉他们星期五晚上去广州，他们就打电话给航空公司：星期五有几班飞机去广州？哪班打折最多？最后，联想一定会选择打折最多的那一班飞机。为什么？因为既然要把个人追求融入到企业发展目标之中，帮公司省钱就是赚钱。而在摩托罗拉有一个不成文的决定：在中国，只要是中国国际航空公司的班机能到达的地方，只允许坐国航的班机，因为国航是世界上最安全的机队之一。
打造执行文化的要点
如何打造执行文化？以下几点是不可忽视的：
一、企业的核心价值观一定要让所有的员工认同。有人认为：我做事，你给我钱不就行了吗？干嘛一定要让我认同你的核心价值观？这种想法是片面的。首先是员工认同了核心价值观，企业才会有凝聚力，心往一处想，劲才会往一处使；其次是认同核心价值观，才会自动自发地为企业做出自己的贡献。
二、企业文化最主要来源于老板，老板必须为建立企业文化做出表率。企业文化到底来自哪里？目前有三种意见：有人说企业文化来源于老板；有人说企业文化来源于全体员工，全体员工共同的价值观才是企业文化的来源；还有人说都不对，企业文化既不是来源于老板，也不是来源于员工，而来源于再造，再造完企业文化以后再往下灌输。这三种意见好像都有道理，因为企业文化做到最后三者会纠缠在一起。但是，企业文化最主要来源于哪里？首先，我个人素来反对企业文化再造。企业文化一定不是造出来的，而是积累、沉淀下来的。造出来的不是文化，而是口号。如果有人认为企业文化来源于全体员工，未免也太天真了。现在的大企业有几千上万名员工，每个人的价值观都不一样，你怎么让他们具有一个共同的价值观？所以，企业文化最主要的是来源于老板，老板的核心价值观就是企业文化的来源。
三、员工认同企业文化需要经过长期潜移默化。企业文化就要像意识形态一样来灌输。共产主义理想怎么教育？很简单，就是天天讲、月月讲、年年讲。所以，企业文化也要不断的讲。除了不断讲之外，还要潜移默化，还要养成浓厚的氛围。在养成氛围方面，领导要起带头作用。
四、行为带动思维。你希望员工有什么样的思维，可以先设计他的行为。今天有很多企业推行企业文化的时候把顺序弄反了：先推宏观理念，然后希望让理念落地成为员工的行为。这是事倍功半的做法。因为人不是先有理念，而是先有行为的。正确的做法是先严格规定他的具体行为，虽然他不认同你的理念，但是时间长了行为就会成为习惯，而习惯有助于员工对理念的认同。所以，推广企业文化最关键的不是推理念，而是如何设计出员工的行为。
五、 不要留下不认可企业文化的员工。如果已经养成了一种企业文化氛围，大部分人都认同，但是仍然有少数员工不认同，怎么办？只有开除。全世界企业都是这么干的。你不认同我的价值观，请你走人，就这么简单。
柳传志说：联想要爬喜马拉雅山，但可以从北坡爬，也可以从南坡爬，联想决定从北坡爬，哪怕北坡再高、再陡、再险，决定了就不要再讨论。赞同联想的决策，欢迎你和我们一起上路。不赞同联想决策，对不起，请你走得远远的，不要妨碍我们。所以，制度是用来执行的，不是用来讨论的。那么，当制度有弊病怎么办？应该先执行，后提意见。不要因为这个事情不合理就不执行。
推广执行文化的步骤
如何推广执行文化？
首先，必须清楚告诉员工：企业希望通过什么途径、获得什么成果，以及获得这些成果会对员工带来什么具体好处。
其次，必须拥有相当的权威。高层领导的权威自不必说，对中层干部而言，如果要推行企业文化改革，就必须获得高层的支持。为此，中层在推行前要先跟高层领导谈，看他们有没有决心去推选。当新的企业文化跟以前某些理念相违背的时候，当新制度的执行危害到既得利益者的时候，甚至当高层领导自身的行为也需要改变才能适应新的企业文化的时候，高层领导到底是否还能一如既往地支持“新政”？此外，即使高层领导坚决支持“新政”，他们是否愿意授权给中层主管“先斩后奏” 的尚方宝剑也很重要。因为，只有这样，才能保护中层主管在推行“新政”的过程中不会有“出师未捷身先死”的局面。
最后，员工完成目标的时候应该给予奖励，相反则要加强指导、调派其它职务，或者请他们离开。严格兑现奖惩比口头上三令五申有效果得多。
总之，“文武之道，一张一弛”，改造并推行企业文化是一件既宏观又微观的工作。既需要和风细雨，又需要强力介入；既要设计技术方案，又需要艺术的掌控。作为推行企业文化的负责人，既要防止优柔寡断，又要避免办事操切。
价值观是企业文化的核心
如何打造企业的执行文化？我们提倡“软硬兼施”。因为，即使企业的硬件已经完全具备，如果没有软件（理念、信念和行为）的配合，也会运作迟钝，丝毫没有执行力。
松下幸之助认为：人要有激情，但激情必须建立在共同信仰的基础上。而所谓共同信仰，就是价值观。
什么叫企业文化呢？就是一群人如果具有共同的理想、共同的未来、共同的思考问题的途径、共同的解决问题的原则、方法，所有这些共同点加起来就是文化。文化的核心就是价值观。拥有价值观的企业才有目标，有了目标才有规章制度。价值观不仅决定着企业的目标，也决定着企业的层次。
联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非，他们都有惊人的相似之处。这种惊人的相似是什么？是价值观。他们的价值观就是要为民族、为国家做贡献。蒙牛之所以发展迅猛，关键在于蒙牛的价值观了不起。牛根生为什么做乳业？因为他的追求是：城市多喝一杯奶，养活农村一家人。这就是蒙牛企业的社会价值。所以，在中央领导视察蒙牛的时候，牛根生对首长的汇报不是蒙牛解决了多少下岗工人就业问题，而是蒙牛解决了100万农民的吃饭问题！而“三农问题”是当前中央经济工作的重中之重！
因此，牛根生总是说：“志存高远。只有想大事，才能成大业。”
另一方面，企业的价值观决定着企业的规章制度。价值观不同，规章制度也不可能相同。我们把联想和摩托罗拉做一个比较是很有趣的：
联想价值观是：把个人追求融入到企业发展的目标之中。摩托罗拉的核心价值观一共有五条，而其中最关键的一条是：充分尊重员工个人。所以，这两家公司核心价值观完全不同。正因为二者的价值观不同，导致它们的规章制度当然也是不一样的。我们来看看这两家公司差旅费报销制度。
联想规定：只要是火车可以夕发朝至的地方，员工出差只允许坐火车，不能坐飞机。摩托罗拉的规定则是：只要飞机能到达的地方，只允许坐飞机，不允许坐火车。此外，即便同样是坐飞机，两家公司的做法也不相同：作为联想员工，如果要到广州出差，当然只能坐飞机。联想专门有一个行政部门负责订机票。比如：我告诉他们星期五晚上去广州，他们就打电话给航空公司：星期五有几班飞机去广州？哪班打折最多？最后，联想一定会选择打折最多的那一班飞机。为什么？因为既然要把个人追求融入到企业发展目标之中，帮公司省钱就是赚钱。而在摩托罗拉有一个不成文的决定：在中国，只要是中国国际航空公司的班机能到达的地方，只允许坐国航的班机，因为国航是世界上最安全的机队之一。
打造执行文化的要点
如何打造执行文化？以下几点是不可忽视的：
一、企业的核心价值观一定要让所有的员工认同。有人认为：我做事，你给我钱不就行了吗？干嘛一定要让我认同你的核心价值观？这种想法是片面的。首先是员工认同了核心价值观，企业才会有凝聚力，心往一处想，劲才会往一处使；其次是认同核心价值观，才会自动自发地为企业做出自己的贡献。
二、企业文化最主要来源于老板，老板必须为建立企业文化做出表率。企业文化到底来自哪里？目前有三种意见：有人说企业文化来源于老板；有人说企业文化来源于全体员工，全体员工共同的价值观才是企业文化的来源；还有人说都不对，企业文化既不是来源于老板，也不是来源于员工，而来源于再造，再造完企业文化以后再往下灌输。这三种意见好像都有道理，因为企业文化做到最后三者会纠缠在一起。但是，企业文化最主要来源于哪里？首先，我个人素来反对企业文化再造。企业文化一定不是造出来的，而是积累、沉淀下来的。造出来的不是文化，而是口号。如果有人认为企业文化来源于全体员工，未免也太天真了。现在的大企业有几千上万名员工，每个人的价值观都不一样，你怎么让他们具有一个共同的价值观？所以，企业文化最主要的是来源于老板，老板的核心价值观就是企业文化的来源。
三、员工认同企业文化需要经过长期潜移默化。企业文化就要像意识形态一样来灌输。共产主义理想怎么教育？很简单，就是天天讲、月月讲、年年讲。所以，企业文化也要不断的讲。除了不断讲之外，还要潜移默化，还要养成浓厚的氛围。在养成氛围方面，领导要起带头作用。
四、行为带动思维。你希望员工有什么样的思维，可以先设计他的行为。今天有很多企业推行企业文化的时候把顺序弄反了：先推宏观理念，然后希望让理念落地成为员工的行为。这是事倍功半的做法。因为人不是先有理念，而是先有行为的。正确的做法是先严格规定他的具体行为，虽然他不认同你的理念，但是时间长了行为就会成为习惯，而习惯有助于员工对理念的认同。所以，推广企业文化最关键的不是推理念，而是如何设计出员工的行为。
五、 不要留下不认可企业文化的员工。如果已经养成了一种企业文化氛围，大部分人都认同，但是仍然有少数员工不认同，怎么办？只有开除。全世界企业都是这么干的。你不认同我的价值观，请你走人，就这么简单。
柳传志说：联想要爬喜马拉雅山，但可以从北坡爬，也可以从南坡爬，联想决定从北坡爬，哪怕北坡再高、再陡、再险，决定了就不要再讨论。赞同联想的决策，欢迎你和我们一起上路。不赞同联想决策，对不起，请你走得远远的，不要妨碍我们。所以，制度是用来执行的，不是用来讨论的。那么，当制度有弊病怎么办？应该先执行，后提意见。不要因为这个事情不合理就不执行。
推广执行文化的步骤
如何推广执行文化？
首先，必须清楚告诉员工：企业希望通过什么途径、获得什么成果，以及获得这些成果会对员工带来什么具体好处。
其次，必须拥有相当的权威。高层领导的权威自不必说，对中层干部而言，如果要推行企业文化改革，就必须获得高层的支持。为此，中层在推行前要先跟高层领导谈，看他们有没有决心去推选。当新的企业文化跟以前某些理念相违背的时候，当新制度的执行危害到既得利益者的时候，甚至当高层领导自身的行为也需要改变才能适应新的企业文化的时候，高层领导到底是否还能一如既往地支持“新政”？此外，即使高层领导坚决支持“新政”，他们是否愿意授权给中层主管“先斩后奏” 的尚方宝剑也很重要。因为，只有这样，才能保护中层主管在推行“新政”的过程中不会有“出师未捷身先死”的局面。
最后，员工完成目标的时候应该给予奖励，相反则要加强指导、调派其它职务，或者请他们离开。严格兑现奖惩比口头上三令五申有效果得多。
总之，“文武之道，一张一弛”，改造并推行企业文化是一件既宏观又微观的工作。既需要和风细雨，又需要强力介入；既要设计技术方案，又需要艺术的掌控。作为推行企业文化的负责人，既要防止优柔寡断，又要避免办事操切。
