中层主管领导力建设
中层主管的领导力有哪些？
我们既然是主管，就必然需要带领下属完成公司领导交给的任务，所以，中层干部的领导力非常重要。那么，如何提高中层干部的领导力？
一、 摆脱个人好恶，注重绩效。
谁都喜欢与自己理念相符，又态度顺从的员工。我建议大家不要看个人好恶、选拔、任用人才必须要尊重绩效指标，这样才能形成公平竞争的环境。
那么，如何评估绩效呢？
首先，我们应该明白：绩效评估与考核，到底是人力资源部的事情，还是所有管理者的事情？当然是所有管理者的事情。但是我们经常听到有些管理者讲：我们的工作忙都忙不过来了，人力资源部还让我们做一些额外的工作，填一些乱七八糟的表格。这种观点是错误的。人力资源部在绩效考核当中只做四件事情：一是游戏规则的制定；二是监督、检查；三是内部顾问；四是仲裁。
其次，必须坚持用数据说话。因为只有数据才是最有说服力的。
最后，必须坚持良好、坦诚的态度。要知道，真诚永远比权谋更有力量。
二、 有效授权下属完成任务。
透过他人之力完成任务是一种基本的领导能力，所以必须学会授权，做不到这一点就不算一个称职的干部。然而，现实中有多少人真正能做到透过他人之力完成任务呢？有些主管喜欢事必躬亲，不相信别人可以做好事情。他们不知道如何调教员工，也不知道如何评判员工的绩效。他们连各项细节都要亲自做决定，以至于无法做自己该负责的重大议题，或者是处理那些随时可冒出来的突发状况。更有甚者，有的干部完全不干涉自己的员工，他们让员工自求多福，无论好坏都是自己负责。
那么，到底什么叫授权？授权就是将权力下放，就是一个人向另外一个人布置任务，另外一个人接受任务。授权有几种形态：第一种叫授责不授权；第二种叫授权大于授责；第三种叫授责大于授权；第四种叫授权不授责；第五种叫权责相当。我们最需要的是权责相当。首先，你要完成这项任务需要多少权力，需要多少责任，要评估这个员工有没有这个能力去完成。然后，才能够做到权责相当。但是，很多人在授权中是权大于责，或者是责大于权，或者是授权不授责，或者是授责不授权。这样做的最后结果就只能是我们帮他再做一遍。所以，问题在于要把握好授权的尺度。
从有效授权的角度讲，我不提倡做工作狂。很多工作狂是因为授权不当，看不得下面人做事。与其我教你，还不如我自己做。什么事情都自己做，当然就成了工作狂。无法和别人合作的人，也会成为工作狂，因为他不知道哪件事情该别人做。大多数工作狂主管不会善用下属，结果不仅浪费大家的时间，也浪费自己的时间。
三、 过程控制。
过程控制是成功执行计划不可或缺的要素，因为只有过程才是可以控制的。
在执行的过程中，一定要坦白沟通。如果你的主管在绩效面谈的时候，完全没有提到你的弱点，怎么办呢？要再回去找他，否则你根本学不会任何东西。当主管对下属进行绩效面谈的时候，一定要告诉下属优点在哪里，缺点在哪里，成绩在哪里，不足在哪里。
如何获得下属的敬佩？
你希望下属员工对你佩服吗？那么，照着这几条来做：
一、 勇于承担责任，让员工感觉放心。
在联想，有一个员工把一个项目做砸了，公司为此损失了五十多万元。自从这件事情正式宣布做砸了之后，这个员工神情恍惚，惶惶不可终日，天天在想公司要怎么处理他。有一天，经理找他了，他一想坏了，跟我算账了。想了半天，与其你找我算账，还不如辞职，于是带上了一份辞职信去见经理。经理帮他分析了失败的原因，却没有宣布对这个员工的处理意见。员工提出了辞职，并讲明了辞职理由。这位经理说：“这怎么行啊？公司在你身上花了五十多万培训费，你说走就走，你讲不讲良心！”三个月过去了，这位员工并没有受到处分，但是他了解到了公司的处理结果：一是经理被扣掉了一整年的奖金；二是经理因为这件事情的疏忽，明年一年将没有晋升机会。这位员工知道处理结果后非常过意不去，“士为知己者死”，以后他会拼命干活，不会再出错。所以管理者一定要记住：给下属一次机会，下属会还你一片蓝天的。
二、 站得比员工稍高一些。
浙江有一家企业的一个员工，在酒吧喝酒时捡到了一个钱包，也不知道是谁的。于是，这位员工就把钱包放到了吧台，请吧台代为认领。有一位主管知道这件事后，却说员工是傻瓜，自己居然恬不知耻地到吧台把钱包再拿回来了。就这么一件小事，很多员工再也不理这个主管了。
三、 关心下属工作，并为其发展制定计划。
要奖罚分明，一碗水端平，要能调动和营造工作氛围，要有高效率的组织协调能力。
与之相反，员工最讨厌哪些主管呢？
一是孤芳自赏。不允许下属提出负面的问题，好像自己永远是正确的。
二是不将自己真实的想法告诉下属，从没有在上级面前为下属辩护过，觉得私底下与下属交往有损权威。
三是不果断，做决定犹犹豫豫、忸忸怩怩。
四是否决下属提出新的构想，总认为别人的想法幼稚。
五是只知道惩罚，不知道激励，从来不对下属说谢谢。
中层主管的任务有哪些？
中层主管的任务有四个方面：
一、 中层主管首先是一个人力资源管理者。作为一个主管，和骨干员工有一个本质区别：骨干员工是做事的，但主管还需要管人。
二、 中层主管是上级决策的推进者。在一个企业当中，执行力强弱的关键看中层主管。每个老板都希望自己的公司说到做到，关键在于中层主管能不能帮他把这种理念贯彻到底。
三、中层主管要帮助员工成功。员工的成功是主管成功的保证。著名管理大师卡尔阿布里奇在《服务，服务，服务》一书里根本颠覆了我们原来对客户的观念。阿布里奇说：我们以前对客户的观念是错的，至少是片面的。什么叫客户？他给了我们一个全新的定义：只要是能够为我们创造效益的，都叫做客户。卡尔阿布里奇把客户分成两类：外部客户和内部客户。传统的客户概念充其量只能叫外部客户。那么，内部客户是谁？员工就是中层主管的客户。既然“客户是上帝”，那么员工就是中层主管的上帝。员工是主管的人力资源，员工不帮你创造业绩，你的业绩从哪里来？
“管理”二字，我们很多主管其实只做了一个“管” 字，而管理的本质不是“管”，而是“理”。什么叫“理”？中层主管要做的是理顺的工作。通过管的方法达到理顺的目的。所以，理顺才是目标。很多人舍本求末，把“理”字去掉了，只是知道管、管、管。管理最重要的应该是柔能胜刚，能够用“理”我们尽量不用“管”。当“理”无效了，我们才用“管”。
四、 主管的素质和风格决定着部门文化。主管是什么样子，他带出来的兵一定是什么样子。
推而广之，企业家的素质和风格，决定着企业文化。
我们既然是主管，就必然需要带领下属完成公司领导交给的任务，所以，中层干部的领导力非常重要。那么，如何提高中层干部的领导力？
一、 摆脱个人好恶，注重绩效。
谁都喜欢与自己理念相符，又态度顺从的员工。我建议大家不要看个人好恶、选拔、任用人才必须要尊重绩效指标，这样才能形成公平竞争的环境。
那么，如何评估绩效呢？
首先，我们应该明白：绩效评估与考核，到底是人力资源部的事情，还是所有管理者的事情？当然是所有管理者的事情。但是我们经常听到有些管理者讲：我们的工作忙都忙不过来了，人力资源部还让我们做一些额外的工作，填一些乱七八糟的表格。这种观点是错误的。人力资源部在绩效考核当中只做四件事情：一是游戏规则的制定；二是监督、检查；三是内部顾问；四是仲裁。
其次，必须坚持用数据说话。因为只有数据才是最有说服力的。
最后，必须坚持良好、坦诚的态度。要知道，真诚永远比权谋更有力量。
二、 有效授权下属完成任务。
透过他人之力完成任务是一种基本的领导能力，所以必须学会授权，做不到这一点就不算一个称职的干部。然而，现实中有多少人真正能做到透过他人之力完成任务呢？有些主管喜欢事必躬亲，不相信别人可以做好事情。他们不知道如何调教员工，也不知道如何评判员工的绩效。他们连各项细节都要亲自做决定，以至于无法做自己该负责的重大议题，或者是处理那些随时可冒出来的突发状况。更有甚者，有的干部完全不干涉自己的员工，他们让员工自求多福，无论好坏都是自己负责。
那么，到底什么叫授权？授权就是将权力下放，就是一个人向另外一个人布置任务，另外一个人接受任务。授权有几种形态：第一种叫授责不授权；第二种叫授权大于授责；第三种叫授责大于授权；第四种叫授权不授责；第五种叫权责相当。我们最需要的是权责相当。首先，你要完成这项任务需要多少权力，需要多少责任，要评估这个员工有没有这个能力去完成。然后，才能够做到权责相当。但是，很多人在授权中是权大于责，或者是责大于权，或者是授权不授责，或者是授责不授权。这样做的最后结果就只能是我们帮他再做一遍。所以，问题在于要把握好授权的尺度。
从有效授权的角度讲，我不提倡做工作狂。很多工作狂是因为授权不当，看不得下面人做事。与其我教你，还不如我自己做。什么事情都自己做，当然就成了工作狂。无法和别人合作的人，也会成为工作狂，因为他不知道哪件事情该别人做。大多数工作狂主管不会善用下属，结果不仅浪费大家的时间，也浪费自己的时间。
三、 过程控制。
过程控制是成功执行计划不可或缺的要素，因为只有过程才是可以控制的。
在执行的过程中，一定要坦白沟通。如果你的主管在绩效面谈的时候，完全没有提到你的弱点，怎么办呢？要再回去找他，否则你根本学不会任何东西。当主管对下属进行绩效面谈的时候，一定要告诉下属优点在哪里，缺点在哪里，成绩在哪里，不足在哪里。
如何获得下属的敬佩？
你希望下属员工对你佩服吗？那么，照着这几条来做：
一、 勇于承担责任，让员工感觉放心。
在联想，有一个员工把一个项目做砸了，公司为此损失了五十多万元。自从这件事情正式宣布做砸了之后，这个员工神情恍惚，惶惶不可终日，天天在想公司要怎么处理他。有一天，经理找他了，他一想坏了，跟我算账了。想了半天，与其你找我算账，还不如辞职，于是带上了一份辞职信去见经理。经理帮他分析了失败的原因，却没有宣布对这个员工的处理意见。员工提出了辞职，并讲明了辞职理由。这位经理说：“这怎么行啊？公司在你身上花了五十多万培训费，你说走就走，你讲不讲良心！”三个月过去了，这位员工并没有受到处分，但是他了解到了公司的处理结果：一是经理被扣掉了一整年的奖金；二是经理因为这件事情的疏忽，明年一年将没有晋升机会。这位员工知道处理结果后非常过意不去，“士为知己者死”，以后他会拼命干活，不会再出错。所以管理者一定要记住：给下属一次机会，下属会还你一片蓝天的。
二、 站得比员工稍高一些。
浙江有一家企业的一个员工，在酒吧喝酒时捡到了一个钱包，也不知道是谁的。于是，这位员工就把钱包放到了吧台，请吧台代为认领。有一位主管知道这件事后，却说员工是傻瓜，自己居然恬不知耻地到吧台把钱包再拿回来了。就这么一件小事，很多员工再也不理这个主管了。
三、 关心下属工作，并为其发展制定计划。
要奖罚分明，一碗水端平，要能调动和营造工作氛围，要有高效率的组织协调能力。
与之相反，员工最讨厌哪些主管呢？
一是孤芳自赏。不允许下属提出负面的问题，好像自己永远是正确的。
二是不将自己真实的想法告诉下属，从没有在上级面前为下属辩护过，觉得私底下与下属交往有损权威。
三是不果断，做决定犹犹豫豫、忸忸怩怩。
四是否决下属提出新的构想，总认为别人的想法幼稚。
五是只知道惩罚，不知道激励，从来不对下属说谢谢。
中层主管的任务有哪些？
中层主管的任务有四个方面：
一、 中层主管首先是一个人力资源管理者。作为一个主管，和骨干员工有一个本质区别：骨干员工是做事的，但主管还需要管人。
二、 中层主管是上级决策的推进者。在一个企业当中，执行力强弱的关键看中层主管。每个老板都希望自己的公司说到做到，关键在于中层主管能不能帮他把这种理念贯彻到底。
三、中层主管要帮助员工成功。员工的成功是主管成功的保证。著名管理大师卡尔阿布里奇在《服务，服务，服务》一书里根本颠覆了我们原来对客户的观念。阿布里奇说：我们以前对客户的观念是错的，至少是片面的。什么叫客户？他给了我们一个全新的定义：只要是能够为我们创造效益的，都叫做客户。卡尔阿布里奇把客户分成两类：外部客户和内部客户。传统的客户概念充其量只能叫外部客户。那么，内部客户是谁？员工就是中层主管的客户。既然“客户是上帝”，那么员工就是中层主管的上帝。员工是主管的人力资源，员工不帮你创造业绩，你的业绩从哪里来？
“管理”二字，我们很多主管其实只做了一个“管” 字，而管理的本质不是“管”，而是“理”。什么叫“理”？中层主管要做的是理顺的工作。通过管的方法达到理顺的目的。所以，理顺才是目标。很多人舍本求末，把“理”字去掉了，只是知道管、管、管。管理最重要的应该是柔能胜刚，能够用“理”我们尽量不用“管”。当“理”无效了，我们才用“管”。
四、 主管的素质和风格决定着部门文化。主管是什么样子，他带出来的兵一定是什么样子。
推而广之，企业家的素质和风格，决定着企业文化。
