作为全球第二大广告巨头WPP集团的总裁，59岁的马丁·索勒尔不断地享受鲜花和掌声。他是英国的受封爵士，个人资产达1.75亿美元，曾多次入选“世界最具影响力的50位商界领袖”；他控制著福特、辉瑞、雀巢、IBM、联合利华以及宝洁等财富500强的公众形象；更为

    最重要的是，他决不甘心充当老二，誓言用广告来统治世界。

王者风范

    为了签下三星一份价值5亿美元的广告订单，任何广告人都会毫无犹豫地登上飞往首尔（汉城）的头班飞机。

    可是，如果坐了一整天的飞机，参加的仅仅是一个博物馆的开幕式呢？

    马丁·索勒尔仍然会去，特别是当赞助该博物馆的是三星家族的成员，而到场的人中又无其他广告人的时候。

 去年春天，三星开始评估其广告市场宣传的计划，马丁在1个月内4次登上伦敦飞往首尔的飞机。马丁期待，自己的努力最终让WPP战胜奥姆尼康和IPG集团等强大的对手。

    “马丁做事善始善终，”汇丰银行的营销总经理彼特·斯特林厄姆说，“他总是亲历亲为地参加每次会议。在之前虽然他也经历过失败，但他从来没有动摇过自己的信念。”

   & nbsp2004年，汇丰银行最终选择WPP接手自己全球价值6亿美元的广告宣传，这是WPP在去年所取得一系列成功中的一项。在众多广告巨头公司激烈的客户争夺战中，目前WPP占尽先机。去年11月初，WPP旗下的传力媒体(MindShare)取得了联合利华欧洲市场媒体1.3亿美元的定单。此前， WPP同意以15亿美元的价格购买精信环球公司。分析家估计，吞并了精信环球公司以后，WPP的年总收入将达103亿美元，仅比领头羊的奥姆尼康落后几百万美元而已。

    经历过上世纪90年代的几次严重的经济危机和广告业的空前低迷，马丁·索勒尔回来了。他运筹帷幄着未来的并购活动，让对手胆战心寒。据去年第三财务报告显示，WPP取得了4年来最大的增长，分析家估计其2004年的净收入将上扬15%，达到7.06亿美元。当然，公司所以取得如此成就，离不开马丁倾注毕生心血。“我并不是一名职业经理人，而是一名创始人。对我而言，WPP成为我生命中的一部分了，我对它怀有深厚的感情。”

    整合之道

    目前纽约麦迪逊大街上流行着两种主流广告模式：一种是客户要求某一个大型公司提供的范围广阔的综合性服务，另一种则把传统的广告业务划分给市场直销部门。无论哪种模式，WPP均是个中高手。银行业、传媒和消费品市场在进行着整合的同时，发现马丁所提供的“一站式”消费模式效率更高，因为他们所需要的服务，从传统广告设计到市场调研，公关、传媒和直邮等，都能够在WPP身上找到。

    在很长一段时间内，奥姆尼康的表现一直比WPP出色。但在马丁的带领下，WPP通过并购与整合慢慢追赶上来。在过去两三年里，WPP的股票增长了47%，比奥姆尼康的34%远为出色。

   & nbspWPP的成功，一个关键因素是马丁以其过人能力把以往旗下分散独立的公司，如奥美和智威汤逊的广告、传力媒体的营销策划、以及电扬伟门的市场直销等整合起来一起为客户服务。多年以来，许多整合专家都在谈论着在业内同步联合作战的可能性，但马丁却是第一位将其付诸实施的人。为了获得汇丰银行的订单，马丁第一次把以往各自为政的公司组建成一只联合团队，为汇丰提供度身定做的服务。

此外，马丁为WPP做出精确定位，以便攫取更多“在线下”的份额，如直邮、市场调研、公关，促销和网络广告等业务。与传统的电视广告相比，这些服务内容显然缺乏吸引力，但它们却是增长最快的内容。可以说，“在线下”正是WPP的强项。马丁深信，随着这些服务内容的重要性日益凸现，WPP举足轻重的地位必将得到肯定。

     在广告业日趋多样化发展的同时，马丁也注重培养自己相应的能力。事实上，他本人就是一个综合团队的缩影。虽然马丁的身影似乎随处可见，但他那坚持不懈和进取精神往往也会让人无所适从。奥美广告公司被马丁收购以前，其创始人戴大卫·奥格威曾把马丁描述为“讨厌鬼”，不过最后还是被其锲而不舍的精神所折服。去年9月，当马丁竞标并购精信环球公司获得成功时，法国广告巨头阿兰•德•普西拉克更是由衷地赞叹他为“控制大师。” 
 马丁出身在伦敦一个成功的商人家庭，父亲是一位家用电器销售商。马丁先后在剑桥大学和哈佛商学院完成自己的学业。1985年，在出任盛世广告公司财务总监10年之久后，马丁毅然决定辞职创建自己的事业。通过购买股份和证券，马丁成功控制了WPP（电线塑料产品公司）。

WPP是一家伦敦的上市公司，主要业务是为超市制造购物篮。以此为平台，马丁在上世纪80年代末不惜向银行举债收购奥美和智威汤逊广告公司。1992年，由于广告业的发展滞缓，马丁的公司面临破产危机。

     幸运的是，在马丁的斡旋下，摩根银行和花旗银行同意扶持WPP度过难关，前提是把其银行债务兑换成为公司的不动资产。上世纪90年代末，经受过风雨考验的 WPP迅速壮大起来，这时马丁开始以“公司突袭手”闻名，并掀起一波接一波的并购狂潮：2000年，WPP以47亿美元的天价购买电通扬雅（Young & Rubicam），创下广告史上最大的并购案；2001年和2003年，马丁分别以7亿美元和4.9亿美元的价格吞并了Tempus和英国 Cordiant通讯；2004年，精信环球公司又以15亿美元的价格被纳入WPP的帝国版图。

    以“大”制胜

    去年春天，在从首尔飞回伦敦的途中，马丁不顾疲倦，在飞机上用手机发送电邮的方式指导伦敦的秘书工作。翌日凌晨，他又精神抖擞地陪同一位商业大亨去户外滑雪，这也是WPP与汇丰银行开展合作的一个工作内容。

    可以说，马丁的感情投资取得了回报，汇丰银行最终同意与其合作，不仅为WPP带来6亿美元的收入，还使得汇丰银行成为第一家与四大广告公司的母公司建立直接联系的主要客户。

     汇丰银行的目标是：通过一家能提供综合服务的供应商，整合整个市场的预算，获得最大范围的广告宣传。除了节约成本外，汇丰银行希望取得更多的回报——以一种连贯的形式推广自己的品牌，而不再如以往一样杂乱无章。汇丰银行的营销总经理斯特林厄姆4年前加入公司，他表示：“在获得一个全球性广告公司辅助的同时，又能让数百家小型的公司来接手一些小任务，这种合作方式真是太与众不同了。一想到以往每天有多少人曾敲过我的办公大门，我就由衷地感到庆幸。”

     三星是第二家需要此类服务的大客户。马丁相信，自己提供的服务正是广告业未来转型的发展趋势。早在自己20年前成立WPP以前，他就一直等待着这样一种机会。他说：“大型的集团公司会有一种压倒性优势。这意味着中型的广告公司处境十分尴尬，既不能与大型公司竞争，也不如小型公司灵活多变。”

有证据显示，在激烈的竞争中，WPP的市场份额不断扩大。在赢取大客户方面，WPP做得尤其出色，除了汇丰银行和三星以外，还取得了包括联合利华、福特、雀巢和IBM等总价高达32亿美元的服务订单。去年，WPP的市场份额占全球的15%，比2000年上升了14.1%。拥有精信环球公司以后，WPP的市场份额将提升到18%，基本与奥姆尼康持平。考虑到广告业的目前平均增长率仅有4%~5%，WPP能够不断扩充帝国版图的举动就不难理解了。 
 传统广告领域的整合为WPP带来丰硕的利润，在快速增长的为顾客筹划与购买媒体广告这个新业务领域，WPP也在提高其市场份额。

   &nbspGroup M是WPP旗下打理全球媒体广告购买业务的公司，于2000年获得西尔斯公司的服务订单。鉴于Group M的出色服务，也为了节约运作成本，西尔斯决定把以往分派给3家不同广告公司的任务全部移交给Group M。此外，由于选择同一媒体购买商，西尔斯在选择电视广播和出版方面还可以讨价还价。拥有精信环球公司，WPP将占领全球媒体广告购买市场的29%，相比之下，Publicis为21%，Interpublic为17%，奥姆尼康则为15%。

Group M以及它的传力媒体分部还将突破以往的疆界。例如，在为西尔斯公司制作的广告中，传力媒体与ABC电视台联合制作出一档名为《非常装修：家庭版》的电视节目。该节目的故事情节扣人心弦，而片中所使用的工具无一例外均来自西尔斯公司。让人为之叫绝的是，在电视节目的广告时间，参演该节目的演员还将在西尔斯的广告中露脸。为了达到最佳的宣传效果，传力媒体还能保证该节目能够在周末的黄金时间播出。

    另一方面，尽管目前观众有下降的趋势，但电视广告的身价却在不断上升，在一定程度上刺激了WPP“在线下”业务的发展。目前，直邮、网络广告、市场调研以及有些非传统的服务取得了很大的发展，目前占据WPP年收入20~30%的份额。但马丁希望这一数字在2007年前达到50%。目前，奥美、Group M和电扬伟门的发展势头一片大好。

    当然，由于WPP内部公司林立，并非所有的子公司都能实现赢利。2000在吞并电通扬雅之后，WPP不仅流失了一些优秀人才，更丧失了一些如联合航空和肯德基等核心客户。电通扬雅目前的发展面临危机。此外，马丁通过庞大的并购活动取得发展的做法让股东们深感忧虑。尽管马丁以往的决策事后都被证明是正确的，但假如有一次出错呢？风险该由谁来承担呢？

    尽管困难重重，马丁依然对未来充满信心。随着北美和欧洲市场出现疲软，马丁开始把公司的未来重点投向亚洲。目前WPP在中国、韩国和印度都成功建立据点。去年的前三个季度，WPP在亚洲的收入虽然仅占总收入的15%，但却是增长最快的市场。

    秉承做大市场的信念，马丁在吞并完精信环球公司以后，野心显然还没有满足，又把目光投向法国广告巨头哈瓦斯集团。但不管此举能否成功，WPP都很有机会在今年内赶超奥姆尼康，一举成为世界上最大的广告集团。