本人有幸加入了四川XX酒业有限公司运做公司瓶装酒在市场的启动。通过自身的运做和对全国白酒市场的了解，并结合公司实际，有得也有失。现就针对一个新品的市场启动，结合自己实战运做进行一个总结。以飨同行业者，共同分享。

在总结之前要了解一下我所就职公司的实际情况：

    公司的前身主要是以原酒为核心的销售模式。市场虽然在萎缩，但是由于老客户/大客户的存在，日子过得也还可观。公司目前方向是以原酒为销售中心逐步向自有品牌瓶装酒发展；品牌产品市场处于刚启动的阶段；公司优势应该有两个：一个是产品的品质；一个是公司老板拥有的现代市场发展的思想。其他几个方面由于准备不是很充分或不具备优势，在此就不一一列出了。我开始在运做时，瓶装酒的市场运做基本上处于零的状态。  

    总结一：须有一个明确的时间规划作为整体工作的指导。

    凡事预则立，不预则废。

    在开始一切工作之前要做的第一件事情，就是做一个发展不同阶段的时间规划。是一个中短期要达到的目标。同时也作为发展的考核依据和工作评估的尺度。建立的标准应该是一个中期为三年的规划。我们把它分为三个阶段进行分解。以每个年度单位为一个阶段，进行滚动式的发展时间设置。要明确规定三年后可达到的目标并按照每个年度进行分解。如：市场拓展的区域数量排名；或者明确的销售额；或品牌建设达到的覆盖范围等等。如：三年后XX酒在X、Y、Z、等目标市场进入前 10名；销售额在8000万；品牌进入二类品牌的前3名等等。都是一个可以衡量的参数。

    第一个阶段是关键的一个阶段。因为此阶段是决定以后两个阶段的方向是否正确，准备工作是否完善，指定的战略分解后的策略是否可行等等。一旦方向性错误，将导致毁灭性的后果，因为要细分崇尚行动贯穿在销售的每一个环节当中。同时，也是细节/关键点涉及最多的，比较费力的一个阶段。大致工作如下：

    1.公司领导应该作出企业的战略方针；

    2.根据战略方针作出的企业经营方针；

    3.针对以上两项作出的企业营销方针；

    4.依据营销方针分配企业的各项资源；

    5.针对分配的各项资源设置企业的各个细项模块；

    6.所谓模块式的资源指的是如，人力资源、产品、市场营销、管理等等；

    7.以细节的方式/理念贯穿于各个模块之间，串联起来就是企业的系统管理。

    在此阶段对时间的掌控非常重要，一旦掌控不好，就是满盘皆输。一年分为四个季度、一个季度分为三个月、一个月分为四周、一周分为七天等要按照这样的方式进行细化。并且要对每个模块进行时间的限制，在此时间的限制内完成各个模块化的建设，否则会影响后面各个细项和整体的推进。

如：

    人力资源的建设：在三个月之内建立一支适合企业的营销团队。考核的目标为：

    团对的整体营销思想、行为符合企业的文化价值观；

    熟悉公司的营销战略（针对中层）、营销策略（员工）；

    熟悉公司的关于营销方面的各项政策和管理的各个衔接点；

    熟悉工作的流程和岗位职责，及工作方法要领；

    每个员工可以独自的开展工作并进行效果实施评估；

    为此考核目标的顺利实施，公司的时间安排如下：

    酝酿初步的岗位、人员需求，对相应的能力要求进行明确化；2天

    选择合适的发布方式进行有效的发布、接收简历、甄别；14天

    根据甄选出的人员进行初试、复试，并进行职位需求的对号入座；4天

    培训后再进行筛选，标准是符合公司需要的，可能不是最优秀的；7天

    选择留下来的人员进行再培训；7天      

    面对面的进行模拟实战演练；3天

    制定月计划进行工作实战及验证；30天

    整合、调整；10天

    这里需要解决的一个问题是：新员工每天的培训薪资按照10元/天标准计算。
第二的阶段是公司发展的第二年。是承上启下的一年。主要是执行第一阶段的方针、策略、和各个环节的步骤。

    第三个阶段是公司第一个三年规划的最后一年，是攻坚阶段。完成各个目标的最后阶段。也是第二个三年规划的起始阶段。

    这个阶段的指导思想：

    在市场的启动的初始阶段，不能以系统的方式进行运做。这样会使企业陷入管理的黑洞，加大管理负担和市场启动的速度。正确的做法应该是建立模块化，按照模块化进行运做，分而治之是上策。在初始阶段要加大数字化在各个目标的详细应用，尽量要用财务数字进行描述。不能用笼统的文字叙述打太极。

    对于时间或者模块化的管理应该用明确的、简单易懂的方式进行。如：目录图、鱼刺图等。并用文字进行描述。
  
    图略。  

    营销团队建设：在XXX时间段内完成，经考核达到XXX样的水平。

    市场的启动：在XXX时间段内完成，经考核达到XXX样的水平，相应的资源和人员XXX时间内到位。

    产品开发：在XXX时间段内完成，经市场测试达到XXX样的水平。

总结二：团队建设

    一、关键点是选择合适的人。选对了人就是选对了助手，可以事半功倍。选错了人，就是领导的失误。怎样选到合适的人呢？

 1.不能以领导的经验/主观意识/爱好作为选人的标准；

    2.应该为企业建立一种可以执行和量化的价值观：

    3.用价值观作为选人的客观标准，以四种方式进行对待；

    3.1认可企业的价值观，有能力的大胆使用；

    3.2认可企业的价值观，无能力的可以培养使用；

    3.3不认可企业的价值观，有能力的改造/利用；

    3.4不认可企业的价值观，无能力的进行淘汰；

    二、重点在团对的文化建设，可以用VIE理论进行阐述。

    1.每个营销人员对自己进行重新定位，不破不立。弄清自我的需求于期望。

    2.把报酬于绩效联系起来。

    要让销售人员自己明白，什么样的行为将导致什么样的报酬。

    3.考虑报酬的价值。

    设定一个合理的价值表现形式，报酬不一定就是金钱。它是教育、培训、知识、提升晋级等的一个综合体。

    三、合理的薪酬待遇体系。薪酬待遇体系的设计可以和企业在不同的阶段性的目标结合起来。

    四、培训：培训是一个非常重要的环节。没有不合格的员工，只有不合格的领导。我的观点是，适合一个企业的员工不是招来的，而是培训出来的。包括他们的心态，价值认同感，销售流程和方法等。在此我很赞同适合业务员的培训教材是，魏庆老师的动作分解。其实，不一定会教会业务员怎么做，或者做什么。我们只要掌握这个思想的流程就足以了，加上知识、经验、演讲能力，每个人都是一个培训家。作为每个营销总监会按照自己的方式方法进行培训，从而甄选符合企业的营销人员。

    在此我们可以把项目管理的方法应用的培训之中。输入（新员工）---工具、技术（通过设计培训的过程和具体话述、动作等）---输出（符合公司需要的营销人员）

    指导思想：

    要对关于人力资源过程的每一个细节进行控制，一一落实是比较好的方式。即对员工负责，也对企业负责。公司提倡以人为本，关键是公司提成以什么样的人为企业的根本。这个本的前提条件就是公司以什么样的价值观为标准而甄选的人。

    在此，我们需要避免一个误区。就是为了工作而培训，在实战中培训。不是为了培训而培训，不至于培训出来一群书呆子，反而抹杀了原有的底气。  《世界商业评论》