让销售队伍愿意卖难卖的产品
如何解决公司销售人员不愿卖难卖的产品的问题？
问题：我公司是销售型公司，最近打算重点推广新代理的产品，由于推广难度极大，多数业务人员不愿意花太多精力推广，而且不肯把客户资源交给其他业务人员用以推广新产品。请问有没有办法解决这一状况。（提问者：tracydu）
解答：销售人员的本性就是“什么好卖，就卖什么”，这是无可非议的。因为大多数企业都是按照地域来划分销售队伍，这样销售人员就产生“地盘意识”，即这个地区，这个行业归我管，我想做什么就做什么。这样的问题是管理跟不上业务的发展导致的，是一个企业能否战胜自己的关键环节。
我有几个方案可供选择：第一个方案是按照产品线来重新设计销售队伍，即由不同的销售队伍负责不同的产品（最后可能会发展成事业部制）。这样同一个地区就会出现两组人马，形成“友好竞争”，而且不同的产品销售佣金比例不同，做的老产品线佣金较低，不做的新产品销售佣金高。这样才公平。那些愿意开拓新市场的，回报就高，愿意守着老市场的，回报就低，这样由不同的团队负责不同的产品，基本上可以避免你说的问题出现。
第二个方案是设立独立的市场（或业务发展）部门，由市场部负责前期市场开发和市场推广，等市场需求起来了，再转给现有的销售部门。不过在一个地区的销售部门之内还是要分工明确，有人专做老产品，有人专做新产品的任务有专人负责。
第三个方案是给大多粗线条销售人员下达新产品（新市场）开发指标，即每年完成的业绩里必须有20%或30%的业务来自事先定义好的新产品（新市场）的任务指标也拿不到特定的奖金，通过奖惩规则的变化来引导销售人员，使他们配合公司的发展战略。
虽然价格低，但是市场没有明显的反应，怎么办？
问题：我公司作为国内建材行业的一员，在地板砖及外墙干挂用村方面，一直是业内的领头羊。为进一步占领市场，我们将产品线整体调低了12%的丛林和，但近期销售并没有明显提升（经销售 商及主要客户已经知道降低信息）。请问相对于国内市场，我们还应该采取什么措施？（提问者：天枫对月）
解答：价格问题是市场营销各项工作中“艺术成分”最高的，即没有一套科学的方法和工具计算出降价/涨价的回报和利弊，所以凭的是经验和行业知识。这里涉及到几个问题：
& nbsp1、价格弹性问题。即一个产品降价/涨价多少，市场需求开始发生重大变化？每个行业的价格弹性不一样，有些产品，降价30%都不起作用，有些产品降价5%就产生巨大影响。所以，市场营销人员就是通过长期的观察、不断的尝试和历史数据的分析，总结出本行业的价格弹性系数，供决策时参考。
& nbsp2、降价/涨价会影响产品的定位。一个产品的价格是其市场定位的具体体现，价格变动过大/过快会直接影响其市场定位，给电影票客户群带来困惑，因为消费者选择产品时总要考虑产品的定位（尽管很多消费者自己并没有意识到），即买了该产品能体现出什么来，这种定位与消费者的社会地位、生活方式吻合了，就形成了忠诚的客户群。
 3、降价/涨价的目的是什么？一定要搞清楚。对于你们这样一个在市场上处于领头羊位置的企业来说，想通过降价达到什么目的？是想把一些弱小的竞争者赶出去，使自己的市场份额达到垄断线以上？还是想扩大整个市场的需求量，从而发挥自己的规模经济效益？是想通过降价做短期促销，还是想把目标客户群下移（即向低端客户群转化）
 4、调价对经销商的影响有多大？很多经销商都担心厂家的价格不稳定，因为价格的变动有可能带来负面影响，比如造成原有产品库存积压，需要厂家价格保护，比如降价后销量上去了，但总利润却可能下来了，或者涨价太多，客户流失严重；
& nbsp5、价格调整后的利弊分析，比如降价10%，期望的回报是什么？市场份额提升多少才是正效益（赚钱），通常情况下，降价直接影响到净利润，所以如果销量提高不够多的话，通常都是负效益（赔钱），因此决策者事先必须设定明确的考核目标，并计算出可能的几种结果，这样就不会对市场反应“惊讶”了。
总之，企业千万不要盲目降价，要把上述几个问题都想清楚了，再明明白白地调价。现在很多企业都喜欢用价格来竞争（降价），其实降价应当是最后的选择，我认为宁肯提高产品价值，也不要降低产品价格，只要其他营销手段还能起作用，就不要在价格上下功夫，因为价格战没有赢家。
如何解决总部反应迟钝的问题？
问题：我在国内一家很知名的公司担任省级市场的销售经理职务，也许是由于企业规模较大，很多需要总部决策的问题反映上去，不是这个顾虑就是那个顾虑，有时最后即使总部决策认为可行了，也过了很长时间，机会早就错过了！难道企业大了就真的难“调头”吗？（提问者：Siervil）
解答：公司成长到一定规模，这个问题必然会出现，因为大公司要“兼顾效率与稳定”，所以很多情况下会以牺牲效率来换取稳定（即不犯错误）。一般情况下公司大到一定程度，就会有分支机构，而分支机构的利益与总公司的利益可能有冲突，如果没有一套完善的监督约束机制，没有人敢放权（因为要承担响应的责任）。可是如果不放权，总部对各地的情况又不甚了解（鞭长莫及），所以严格地讲做不了决策，也不应该由他们来做决策，所以下面报上来的请求只能是拖，出现你上面所说的那些情况，久而久之，双方形成了对立的局面。
要解决这个问题，我认为应当从以下几个方面入手：
& nbsp1、公司决策层必须意识到这是一个必须解决的管理问题，是绕不过去的，需要从源头上想办法，因此必须先建立一套完善的监督约束机制，比如授权方法，授权标准，预算制度，审计制度等，这样总部才能把一部分决策权下放，使得决策速度加快，决策准确性提高；
& nbsp2、明确公司的决策机制，即什么样的决策可以在省级公司做，什么样的决策必须总部做，什么样的决策双方共同做，这些必须事先说清楚，比如建议开发市场上需要的新产品，比如建议针对竞争对手的一些促销活动，比如建议公司改变产品的价格等等，这样各方才能按游戏规则出牌，既不越权，也不缺位。
& nbsp3、明确公司的决策流程，即什么样的建议由谁提出申请，要填写什么表格，提供什么素材，谁来审查，谁来表决，在多长时间内必须回复等等，要有明确的流程，这是一个企业管理水平（管理质量）高低的具体体现，不知道贵公司总部是否有专人负责质量管理，来理顺企业内部的各种流程；
& nbsp4、明确企业的决策依据，即决策时用什么参数做判断，衡量一个建议/方案好坏的标准是什么？换句话说，要决策的话，必须提供什么素材，什么资料，什么数据，提议者承担什么责任，批准者承担什么责任，如果提议被批准，而事后证明该提议是错的，谁来承担责任，各承担多少责任，都要事先说清楚，如果提议者不承担任何决策责任，审批者必定小心翼翼，不敢决策，不愿决策。
其实，这个问题并不只是你们一家公司存在，你只要看看跨国公司是如何解决这个问题的，国内管理比较规范的大企业是如何解决这个问题的，就能有一些启发。我以前曾经讲过，当我们遇到难题时，不要马上“扎下去”找对策，先静下来想一想，哪些地方？哪些公司没有类似的问题？他们那里为什么没有这个问题？他们用了什么方法来解决这些问题？这是一种开放性的思维模式，只要你们学会借力，很多问题并不难解决。
问题：我公司是销售型公司，最近打算重点推广新代理的产品，由于推广难度极大，多数业务人员不愿意花太多精力推广，而且不肯把客户资源交给其他业务人员用以推广新产品。请问有没有办法解决这一状况。（提问者：tracydu）
解答：销售人员的本性就是“什么好卖，就卖什么”，这是无可非议的。因为大多数企业都是按照地域来划分销售队伍，这样销售人员就产生“地盘意识”，即这个地区，这个行业归我管，我想做什么就做什么。这样的问题是管理跟不上业务的发展导致的，是一个企业能否战胜自己的关键环节。
我有几个方案可供选择：第一个方案是按照产品线来重新设计销售队伍，即由不同的销售队伍负责不同的产品（最后可能会发展成事业部制）。这样同一个地区就会出现两组人马，形成“友好竞争”，而且不同的产品销售佣金比例不同，做的老产品线佣金较低，不做的新产品销售佣金高。这样才公平。那些愿意开拓新市场的，回报就高，愿意守着老市场的，回报就低，这样由不同的团队负责不同的产品，基本上可以避免你说的问题出现。
第二个方案是设立独立的市场（或业务发展）部门，由市场部负责前期市场开发和市场推广，等市场需求起来了，再转给现有的销售部门。不过在一个地区的销售部门之内还是要分工明确，有人专做老产品，有人专做新产品的任务有专人负责。
第三个方案是给大多粗线条销售人员下达新产品（新市场）开发指标，即每年完成的业绩里必须有20%或30%的业务来自事先定义好的新产品（新市场）的任务指标也拿不到特定的奖金，通过奖惩规则的变化来引导销售人员，使他们配合公司的发展战略。
虽然价格低，但是市场没有明显的反应，怎么办？
问题：我公司作为国内建材行业的一员，在地板砖及外墙干挂用村方面，一直是业内的领头羊。为进一步占领市场，我们将产品线整体调低了12%的丛林和，但近期销售并没有明显提升（经销售 商及主要客户已经知道降低信息）。请问相对于国内市场，我们还应该采取什么措施？（提问者：天枫对月）
解答：价格问题是市场营销各项工作中“艺术成分”最高的，即没有一套科学的方法和工具计算出降价/涨价的回报和利弊，所以凭的是经验和行业知识。这里涉及到几个问题：
& nbsp1、价格弹性问题。即一个产品降价/涨价多少，市场需求开始发生重大变化？每个行业的价格弹性不一样，有些产品，降价30%都不起作用，有些产品降价5%就产生巨大影响。所以，市场营销人员就是通过长期的观察、不断的尝试和历史数据的分析，总结出本行业的价格弹性系数，供决策时参考。
& nbsp2、降价/涨价会影响产品的定位。一个产品的价格是其市场定位的具体体现，价格变动过大/过快会直接影响其市场定位，给电影票客户群带来困惑，因为消费者选择产品时总要考虑产品的定位（尽管很多消费者自己并没有意识到），即买了该产品能体现出什么来，这种定位与消费者的社会地位、生活方式吻合了，就形成了忠诚的客户群。
 3、降价/涨价的目的是什么？一定要搞清楚。对于你们这样一个在市场上处于领头羊位置的企业来说，想通过降价达到什么目的？是想把一些弱小的竞争者赶出去，使自己的市场份额达到垄断线以上？还是想扩大整个市场的需求量，从而发挥自己的规模经济效益？是想通过降价做短期促销，还是想把目标客户群下移（即向低端客户群转化）
 4、调价对经销商的影响有多大？很多经销商都担心厂家的价格不稳定，因为价格的变动有可能带来负面影响，比如造成原有产品库存积压，需要厂家价格保护，比如降价后销量上去了，但总利润却可能下来了，或者涨价太多，客户流失严重；
& nbsp5、价格调整后的利弊分析，比如降价10%，期望的回报是什么？市场份额提升多少才是正效益（赚钱），通常情况下，降价直接影响到净利润，所以如果销量提高不够多的话，通常都是负效益（赔钱），因此决策者事先必须设定明确的考核目标，并计算出可能的几种结果，这样就不会对市场反应“惊讶”了。
总之，企业千万不要盲目降价，要把上述几个问题都想清楚了，再明明白白地调价。现在很多企业都喜欢用价格来竞争（降价），其实降价应当是最后的选择，我认为宁肯提高产品价值，也不要降低产品价格，只要其他营销手段还能起作用，就不要在价格上下功夫，因为价格战没有赢家。
如何解决总部反应迟钝的问题？
问题：我在国内一家很知名的公司担任省级市场的销售经理职务，也许是由于企业规模较大，很多需要总部决策的问题反映上去，不是这个顾虑就是那个顾虑，有时最后即使总部决策认为可行了，也过了很长时间，机会早就错过了！难道企业大了就真的难“调头”吗？（提问者：Siervil）
解答：公司成长到一定规模，这个问题必然会出现，因为大公司要“兼顾效率与稳定”，所以很多情况下会以牺牲效率来换取稳定（即不犯错误）。一般情况下公司大到一定程度，就会有分支机构，而分支机构的利益与总公司的利益可能有冲突，如果没有一套完善的监督约束机制，没有人敢放权（因为要承担响应的责任）。可是如果不放权，总部对各地的情况又不甚了解（鞭长莫及），所以严格地讲做不了决策，也不应该由他们来做决策，所以下面报上来的请求只能是拖，出现你上面所说的那些情况，久而久之，双方形成了对立的局面。
要解决这个问题，我认为应当从以下几个方面入手：
& nbsp1、公司决策层必须意识到这是一个必须解决的管理问题，是绕不过去的，需要从源头上想办法，因此必须先建立一套完善的监督约束机制，比如授权方法，授权标准，预算制度，审计制度等，这样总部才能把一部分决策权下放，使得决策速度加快，决策准确性提高；
& nbsp2、明确公司的决策机制，即什么样的决策可以在省级公司做，什么样的决策必须总部做，什么样的决策双方共同做，这些必须事先说清楚，比如建议开发市场上需要的新产品，比如建议针对竞争对手的一些促销活动，比如建议公司改变产品的价格等等，这样各方才能按游戏规则出牌，既不越权，也不缺位。
& nbsp3、明确公司的决策流程，即什么样的建议由谁提出申请，要填写什么表格，提供什么素材，谁来审查，谁来表决，在多长时间内必须回复等等，要有明确的流程，这是一个企业管理水平（管理质量）高低的具体体现，不知道贵公司总部是否有专人负责质量管理，来理顺企业内部的各种流程；
& nbsp4、明确企业的决策依据，即决策时用什么参数做判断，衡量一个建议/方案好坏的标准是什么？换句话说，要决策的话，必须提供什么素材，什么资料，什么数据，提议者承担什么责任，批准者承担什么责任，如果提议被批准，而事后证明该提议是错的，谁来承担责任，各承担多少责任，都要事先说清楚，如果提议者不承担任何决策责任，审批者必定小心翼翼，不敢决策，不愿决策。
其实，这个问题并不只是你们一家公司存在，你只要看看跨国公司是如何解决这个问题的，国内管理比较规范的大企业是如何解决这个问题的，就能有一些启发。我以前曾经讲过，当我们遇到难题时，不要马上“扎下去”找对策，先静下来想一想，哪些地方？哪些公司没有类似的问题？他们那里为什么没有这个问题？他们用了什么方法来解决这些问题？这是一种开放性的思维模式，只要你们学会借力，很多问题并不难解决。
