充分发挥市场部的作用
是时候重新审视我们的市场部了！这不是“销售部”或者“宣传部”，相反，它应该是企业战略制定者。
市场部到底是干什么的？它与销售部有什么关系，有什么不同？在一个企业里为何要设置市场部？市场部的价值主要体现在哪里？
这些问题在市场经济比较成熟的国家都是不用问的常识，是绝大多数人都明白的最简单的道理，所以任何一家跨国公司在中国设置机构以后，必然会有专人从事市场营销工作，而大一点的企业就会设置市场部。差不多20年前我进入跨国公司时所从事的就是市场开发工作（尽管那时候中国还是计划经济），这种机制为跨国公司在近10年的腾飞奠定了基础。
我们不能看到跨国公司的成功就说人家有技术、有资金，我们没法比，其实最重要的是有理念，有市场营销意识！对于绝大多数中国企业来说，到目前为止还没有市场部的“习惯”，尽管很多企业名义上有市场部或营销部，但是他们所从事的工作大多是销售部的工作，因为很多人把市场（Marketing）职能理解成销售（Sales）职能，好像市场部比销售部更好听一点。当然，导致这个问题的根本原因是大多数企业对市场经济缺乏足够认识，对市场营销更是一知半解。那么市场部的职能到底包括什么？如何才能建立真正意义上的市场营销部门？我们不防从三个不同的角度来分析一下，希望给大家一些启发。
市场部职能分析之一
首先，我们不妨借用军队的组织模式和职能定位从宏观上来探讨一下市场部的四大职能，既然“商场如战场”，我们就用军队术语从战略的高度来看一下市场部在企业里的职能定位，他们分别是：总参谋部、特种部队、空军部队、后勤部队。
总参谋部：负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。没听说过军队打仗是跟着感觉走的，一定是在打仗前设计好周密的计划，并进行我次沙盘演练或电脑推演，同时针对敌人可能采取的应对措施设计出几套方案，以免措手不及，因为战略上一旦出现差错就会全盘皆输。
对于企业的市场部门来说，很重要的一项工作就是战略设计，即对未来3-5年企业面临的经劳环境做出预测和判断，对市场发展趋势做出预测，对目标客户的需求做出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。很多人说计划赶不上变化，所以还不如不做计划，其实这都是借口。做战略规划就是要打出市场环境中不变的因素，比如男女有别不会变、一天24小时不会变，人们消费水平和要求在不断提高不会变、主流市场的利润率越来越低不会变，类似这样的不变因素我们可以找出一千个、一万个。
特种部队：是负责深入敌后、收集情报、锁定目标、寻找突破口的一支决定性力量。现代战争越来越依靠特种部队的情报进行“精密制导”的打击，以动摇敌人的军心，迅速取得决定性的胜利。可以说，没有特种部队，就好像没有眼睛的瞎子，只能用地毯式轰炸的方式“滥杀无辜”，结果必然是事倍功半。
同样，在商场上，企业如果没有特种部队，就只能跟着感觉走，用大量的广告进行地毯式轰炸，根本没有目标客户群的概念，也不知道这样做效果如何，只碰运气，当然总有那么一些幸运的企业会成功（就像买彩票一样，总有人会发财）。据我所知，绝大多数国内企业都没有专人从事市场调查方面的工作，如果需要了解市场行情或证明自己的判断是对的，也不过是请市场调查公司拿一份报告出来了事。
空军部队：它的作用大家都知道，是从万米高空对目标进行大面积覆盖，从而掌握制空权，一方面给地面部队提供支援与保护，配合地面部队的推进；另一方面也能有效地打击敌人的有生力量，摧毁关键目标，使地面部队的工作更简单、更容易。
对应企业里，就是市场部门，包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作等。一般来说他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。这个方面国内企业普遍比较重视，此处不再赘述。
后勤部队：其作用是保障性的，主要是提供给养，保证作战部队有弹药、有粮草，否则就会出现弹尽粮绝的局面。另外，后勤部队还要保障作战部队与指挥系统之间有畅通的通信系统，这样就能及时将特种部队和侦察部队提供的敌方信息及时传送给作战部队，或发布各种指令。
对应在企业里，就是销售支持部门，负责向销售部提供销售工具、竞争分析、销售人员培训等，做到知已知彼，从而提高销售部门的作战能力。
市场部职能分析之二
在“以市场为导向”的今天，从企业内部找原因，看看你的市场部是否发挥出了应有的作用？
直到今天，很多国内企业都没有真正意义上的市场部，因为大多数企业对市场营销的定义还不了解，甚至有误解，要么把市场宣传（尤其是广告宣传）理解成市场营销，要么把渠道建设理解成市场营销，或者即使有编制，也没有真正做市场营销工作，结果使市场部的人员感到彷徨，不知道自己的价值如何体现，更不清楚市场部在企业里的定位，时间久了，优秀的人才就会流失到其他部门去了。
领导重视
对于很多没有接受过正规培训的企业家或经理人来说，对市场部的定位和作用知之甚少，大多都属于“本色演员”，是凭着自己的聪明才智摸索着去干，加之过去中国实行的是计划经济，是“研、产、销一条龙”的运营模式，并不存在市场营销这个职能，而只有销售职能（或者叫供销职能），因此很多企业的老总很自然地把“推销”理解成了“营销”，从而使企业成为了一条腿走路的残废（市场与销售应当是企业的两条腿）。
那么如何解决这个问题呢？首先，各级领导要接受市场营销的正规培训，了解市场营销的定义和作用，树立全员营销的意识，理解销售部与市场部的分工协作以及各个方面的职能。在此基础上，还要有长远的考虑，愿意在市场营销方面投资，并把精锐部队调到市场部（因为市场营销不像销售那样马上可以见成效，通常情况下2-3年后才能见成效）。
当然要做到这一点，企业必须具备一定的规模（至少5000万人民币营业额以上），而且已进入发展期，这样企业才能静下心来从发展的角度看问题，更多地考虑企业的可持续发展问题，而不是急功近利地赚钱。
人员选拔
领导的意识问题和知识结构问题解决之后，接下来的任务就是选拔合适的人去做市场营销工作了。由于很多人对市场营销的职能不清楚，以为营销与销售很接近，就让做销售的人员去做市场，结果却大失所望。事实上，做销售的人与做市场的人就如同两种不同的“动物”，需要完全不同的素质、性格和能力，千万不要想当然地以为他们之间可以互换。而且那些做销售非常出色的人往往是最不适合做市场营销工作的人。
那什么样的人最适合做市场营销工作呢？首先要有战略眼光，能从长远的角度考虑问题，他们关心的不是现在，是整个行业有哪些潜在的机会，如何把这些潜在机会变成本企业未来的现实机会，所以是探路者、是侦察部队。其次要有洞察能力，一个好的中医在给病人“号脉”的时候能测量出27个参数，而一个普通人只能测量出一个参数（心跳），为什么会有这么大的差别呢？因为脉搏的信号非常微弱，如果没有专业的知识和长期的积累，就无法在微弱的信号中提取自己所需要的有用信息，并根据这些信息来判断病情。市场营销也一样，需要在微弱的市场信号中发掘机会，并把各种因素组合起来分析，从而得出自己的结论。第三是表达能力，市场营销人员完成了市场调研、用户分析、竞争分析之后，要把这些资料整理成易于沟通的演示文件，能用简捷明了的语言去介绍、沟通，使大家理解并接受，所以市场部的人员必须是出色的演讲者、是宣传队。
人员培训
人员选定了以后，就要对他们进行系统的培训，学会市场营销的规定动作，掌握各种工具、流程、方法、标准，之后才能根据企业的实际情况来决定在什么时间选择什么工具或方法去完成每一项工作，所以市场营销人员在学会各种专业技能之前最好不要“摸着石头过河”，以免走偏了，再纠正就很困难了。而且市场竞争越激烈，这个问题越突出，因为在未来的市场上，靠“奇招、怪招”取胜是不可能的，企业必须练好内功。
那么市场人员的培训如何进行呢？应当分阶段、分层次进行。在第一阶段，市场营销人员要熟悉企业的产品、行业特征，了解目标客户的情况，所以应当把培训的重点放在熟悉的产品上，知道本企业的产品有什么特点和与众不同之处，知道客户购买的动机是什么。在第二阶段，市场营销人员开始熟悉市场营销的工具和方法，掌握市场营销的基础理论，理解市场细分的重要性，知道如何做市场调查、市场细分、客户分析和竞争分析等等。在第三阶段，市场营销人员的重点是从战略的高度看问题，掌握战略设计的技能、工具和方法，能把支离破碎的零散信息拼起来，形成一个宏观的画图，使大家看清楚市场的未来，为企业的健康发展指明方向，只有到了这一步，市场部才能成为企业老总的左膀右臂，帮助老总决策。
分工合作
众所周知，市场部有四大职能：产品市场、市场开发、市场宣传、渠道支持，但是从目前情况看，即使是那些设置了市场部的国内企业，也大多停留在市场宣传和渠道支持两个方面，有市场开发职能的少得可怜，而设置了产品市场职能的企业更是凤毛麟角。但实际上，在这四个职能里，唯有产品市场是公司的战略决策部门，而其他三个职能都是执行和支持职能，没有了产品市场职能，市场部就失去了“主心骨”，失去了方向感。
那么企业从哪里入手去形成市场部内这种分工合作的关系呢？基于中国企业的现状，我认为大多数中等以上规模的企业不妨从帮助销售部开始建立自己的信誉，即先做渠道支持，给销售部门提供销售工具和渠道培训，让销售部感到市场部可以帮助他们。其次是在市场宣传上起作用，把品牌的价值定位、品牌的内涵宣传出去，并通过低成本的动作来激发市场需求，使销售人员的工作更简单、更容易。在这两项工作得到销售部门的认同之后，就应该进入市场开发的阶段，即站在行业的高度，收集分析市场、用户、竞争对手等方面的信息，整理成有价值的文件，从而指引销售部下一步的工作方向。最后一项就是市场部的核心工作---产品市场，负责新产品的创新和老产品生命周期管理，负责企业产品路线图的设计，产品的定位和价值诉求设计，使企业真正做到以市场为导向，以客户为中心，按照市场需求去设计未来的新产品，使本企业的产品具有独到的差异化价值，摆脱同质化竞争的局面，并逐步上升到参与制订企业的发展战略。
付诸实践
市场营销工作是一个理论性和实践性都很强的工作，所以市场部需要掌握很多专业的理论知识，从市场细分到产品定位，从消费者行为分析到竞争分析等等。因此，对于一个市场营销人员来说，必须学会按照“规定动作”出牌，通过实践把市场营销的理论与本行业、本企业的实际联系起来，成为属于自己的知识和技能。
此外，企业家和经理人还要给市场部足够的时间去了解市场，掌握技能，这样才能让市场部的从业人员在工作中学习、体验，并允许他们犯错误。唯有这样，才能对本行业、本企业的营销实践做出总结或修正，并根据市场环境的特点摸索出一套适合本企业状况的市场营销思路，用2-3年的时间培养一批掌握市场营销技能的专业人才。
经过几年的努力和运作，市场部的各项工作内容和工作流程就可以固定下来了，这时就应该考虑知识管理了。所以不管是工作内容，还是工作流程，不管是活动检查清单，还是各种岗位的主要职责与分工，都必须用文字和图表记录下来，把市场部的工作从“人治”上升到“法治”的层次。这样，后来的人只需要在这些工作基础上去不断地改进就行了，从而提高企业的组织智商。
如果一个企业能按照这五个步骤去做，市场部的作用就能充分发挥出为，企业就可以实现“两条腿走路”，从而摆脱“勤劳而不富有”的局面，进入聪明工作的境界。
市场部到底是干什么的？它与销售部有什么关系，有什么不同？在一个企业里为何要设置市场部？市场部的价值主要体现在哪里？
这些问题在市场经济比较成熟的国家都是不用问的常识，是绝大多数人都明白的最简单的道理，所以任何一家跨国公司在中国设置机构以后，必然会有专人从事市场营销工作，而大一点的企业就会设置市场部。差不多20年前我进入跨国公司时所从事的就是市场开发工作（尽管那时候中国还是计划经济），这种机制为跨国公司在近10年的腾飞奠定了基础。
我们不能看到跨国公司的成功就说人家有技术、有资金，我们没法比，其实最重要的是有理念，有市场营销意识！对于绝大多数中国企业来说，到目前为止还没有市场部的“习惯”，尽管很多企业名义上有市场部或营销部，但是他们所从事的工作大多是销售部的工作，因为很多人把市场（Marketing）职能理解成销售（Sales）职能，好像市场部比销售部更好听一点。当然，导致这个问题的根本原因是大多数企业对市场经济缺乏足够认识，对市场营销更是一知半解。那么市场部的职能到底包括什么？如何才能建立真正意义上的市场营销部门？我们不防从三个不同的角度来分析一下，希望给大家一些启发。
市场部职能分析之一
首先，我们不妨借用军队的组织模式和职能定位从宏观上来探讨一下市场部的四大职能，既然“商场如战场”，我们就用军队术语从战略的高度来看一下市场部在企业里的职能定位，他们分别是：总参谋部、特种部队、空军部队、后勤部队。
总参谋部：负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。没听说过军队打仗是跟着感觉走的，一定是在打仗前设计好周密的计划，并进行我次沙盘演练或电脑推演，同时针对敌人可能采取的应对措施设计出几套方案，以免措手不及，因为战略上一旦出现差错就会全盘皆输。
对于企业的市场部门来说，很重要的一项工作就是战略设计，即对未来3-5年企业面临的经劳环境做出预测和判断，对市场发展趋势做出预测，对目标客户的需求做出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。很多人说计划赶不上变化，所以还不如不做计划，其实这都是借口。做战略规划就是要打出市场环境中不变的因素，比如男女有别不会变、一天24小时不会变，人们消费水平和要求在不断提高不会变、主流市场的利润率越来越低不会变，类似这样的不变因素我们可以找出一千个、一万个。
特种部队：是负责深入敌后、收集情报、锁定目标、寻找突破口的一支决定性力量。现代战争越来越依靠特种部队的情报进行“精密制导”的打击，以动摇敌人的军心，迅速取得决定性的胜利。可以说，没有特种部队，就好像没有眼睛的瞎子，只能用地毯式轰炸的方式“滥杀无辜”，结果必然是事倍功半。
同样，在商场上，企业如果没有特种部队，就只能跟着感觉走，用大量的广告进行地毯式轰炸，根本没有目标客户群的概念，也不知道这样做效果如何，只碰运气，当然总有那么一些幸运的企业会成功（就像买彩票一样，总有人会发财）。据我所知，绝大多数国内企业都没有专人从事市场调查方面的工作，如果需要了解市场行情或证明自己的判断是对的，也不过是请市场调查公司拿一份报告出来了事。
空军部队：它的作用大家都知道，是从万米高空对目标进行大面积覆盖，从而掌握制空权，一方面给地面部队提供支援与保护，配合地面部队的推进；另一方面也能有效地打击敌人的有生力量，摧毁关键目标，使地面部队的工作更简单、更容易。
对应企业里，就是市场部门，包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作等。一般来说他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。这个方面国内企业普遍比较重视，此处不再赘述。
后勤部队：其作用是保障性的，主要是提供给养，保证作战部队有弹药、有粮草，否则就会出现弹尽粮绝的局面。另外，后勤部队还要保障作战部队与指挥系统之间有畅通的通信系统，这样就能及时将特种部队和侦察部队提供的敌方信息及时传送给作战部队，或发布各种指令。
对应在企业里，就是销售支持部门，负责向销售部提供销售工具、竞争分析、销售人员培训等，做到知已知彼，从而提高销售部门的作战能力。
市场部职能分析之二
在“以市场为导向”的今天，从企业内部找原因，看看你的市场部是否发挥出了应有的作用？
直到今天，很多国内企业都没有真正意义上的市场部，因为大多数企业对市场营销的定义还不了解，甚至有误解，要么把市场宣传（尤其是广告宣传）理解成市场营销，要么把渠道建设理解成市场营销，或者即使有编制，也没有真正做市场营销工作，结果使市场部的人员感到彷徨，不知道自己的价值如何体现，更不清楚市场部在企业里的定位，时间久了，优秀的人才就会流失到其他部门去了。
领导重视
对于很多没有接受过正规培训的企业家或经理人来说，对市场部的定位和作用知之甚少，大多都属于“本色演员”，是凭着自己的聪明才智摸索着去干，加之过去中国实行的是计划经济，是“研、产、销一条龙”的运营模式，并不存在市场营销这个职能，而只有销售职能（或者叫供销职能），因此很多企业的老总很自然地把“推销”理解成了“营销”，从而使企业成为了一条腿走路的残废（市场与销售应当是企业的两条腿）。
那么如何解决这个问题呢？首先，各级领导要接受市场营销的正规培训，了解市场营销的定义和作用，树立全员营销的意识，理解销售部与市场部的分工协作以及各个方面的职能。在此基础上，还要有长远的考虑，愿意在市场营销方面投资，并把精锐部队调到市场部（因为市场营销不像销售那样马上可以见成效，通常情况下2-3年后才能见成效）。
当然要做到这一点，企业必须具备一定的规模（至少5000万人民币营业额以上），而且已进入发展期，这样企业才能静下心来从发展的角度看问题，更多地考虑企业的可持续发展问题，而不是急功近利地赚钱。
人员选拔
领导的意识问题和知识结构问题解决之后，接下来的任务就是选拔合适的人去做市场营销工作了。由于很多人对市场营销的职能不清楚，以为营销与销售很接近，就让做销售的人员去做市场，结果却大失所望。事实上，做销售的人与做市场的人就如同两种不同的“动物”，需要完全不同的素质、性格和能力，千万不要想当然地以为他们之间可以互换。而且那些做销售非常出色的人往往是最不适合做市场营销工作的人。
那什么样的人最适合做市场营销工作呢？首先要有战略眼光，能从长远的角度考虑问题，他们关心的不是现在，是整个行业有哪些潜在的机会，如何把这些潜在机会变成本企业未来的现实机会，所以是探路者、是侦察部队。其次要有洞察能力，一个好的中医在给病人“号脉”的时候能测量出27个参数，而一个普通人只能测量出一个参数（心跳），为什么会有这么大的差别呢？因为脉搏的信号非常微弱，如果没有专业的知识和长期的积累，就无法在微弱的信号中提取自己所需要的有用信息，并根据这些信息来判断病情。市场营销也一样，需要在微弱的市场信号中发掘机会，并把各种因素组合起来分析，从而得出自己的结论。第三是表达能力，市场营销人员完成了市场调研、用户分析、竞争分析之后，要把这些资料整理成易于沟通的演示文件，能用简捷明了的语言去介绍、沟通，使大家理解并接受，所以市场部的人员必须是出色的演讲者、是宣传队。
人员培训
人员选定了以后，就要对他们进行系统的培训，学会市场营销的规定动作，掌握各种工具、流程、方法、标准，之后才能根据企业的实际情况来决定在什么时间选择什么工具或方法去完成每一项工作，所以市场营销人员在学会各种专业技能之前最好不要“摸着石头过河”，以免走偏了，再纠正就很困难了。而且市场竞争越激烈，这个问题越突出，因为在未来的市场上，靠“奇招、怪招”取胜是不可能的，企业必须练好内功。
那么市场人员的培训如何进行呢？应当分阶段、分层次进行。在第一阶段，市场营销人员要熟悉企业的产品、行业特征，了解目标客户的情况，所以应当把培训的重点放在熟悉的产品上，知道本企业的产品有什么特点和与众不同之处，知道客户购买的动机是什么。在第二阶段，市场营销人员开始熟悉市场营销的工具和方法，掌握市场营销的基础理论，理解市场细分的重要性，知道如何做市场调查、市场细分、客户分析和竞争分析等等。在第三阶段，市场营销人员的重点是从战略的高度看问题，掌握战略设计的技能、工具和方法，能把支离破碎的零散信息拼起来，形成一个宏观的画图，使大家看清楚市场的未来，为企业的健康发展指明方向，只有到了这一步，市场部才能成为企业老总的左膀右臂，帮助老总决策。
分工合作
众所周知，市场部有四大职能：产品市场、市场开发、市场宣传、渠道支持，但是从目前情况看，即使是那些设置了市场部的国内企业，也大多停留在市场宣传和渠道支持两个方面，有市场开发职能的少得可怜，而设置了产品市场职能的企业更是凤毛麟角。但实际上，在这四个职能里，唯有产品市场是公司的战略决策部门，而其他三个职能都是执行和支持职能，没有了产品市场职能，市场部就失去了“主心骨”，失去了方向感。
那么企业从哪里入手去形成市场部内这种分工合作的关系呢？基于中国企业的现状，我认为大多数中等以上规模的企业不妨从帮助销售部开始建立自己的信誉，即先做渠道支持，给销售部门提供销售工具和渠道培训，让销售部感到市场部可以帮助他们。其次是在市场宣传上起作用，把品牌的价值定位、品牌的内涵宣传出去，并通过低成本的动作来激发市场需求，使销售人员的工作更简单、更容易。在这两项工作得到销售部门的认同之后，就应该进入市场开发的阶段，即站在行业的高度，收集分析市场、用户、竞争对手等方面的信息，整理成有价值的文件，从而指引销售部下一步的工作方向。最后一项就是市场部的核心工作---产品市场，负责新产品的创新和老产品生命周期管理，负责企业产品路线图的设计，产品的定位和价值诉求设计，使企业真正做到以市场为导向，以客户为中心，按照市场需求去设计未来的新产品，使本企业的产品具有独到的差异化价值，摆脱同质化竞争的局面，并逐步上升到参与制订企业的发展战略。
付诸实践
市场营销工作是一个理论性和实践性都很强的工作，所以市场部需要掌握很多专业的理论知识，从市场细分到产品定位，从消费者行为分析到竞争分析等等。因此，对于一个市场营销人员来说，必须学会按照“规定动作”出牌，通过实践把市场营销的理论与本行业、本企业的实际联系起来，成为属于自己的知识和技能。
此外，企业家和经理人还要给市场部足够的时间去了解市场，掌握技能，这样才能让市场部的从业人员在工作中学习、体验，并允许他们犯错误。唯有这样，才能对本行业、本企业的营销实践做出总结或修正，并根据市场环境的特点摸索出一套适合本企业状况的市场营销思路，用2-3年的时间培养一批掌握市场营销技能的专业人才。
经过几年的努力和运作，市场部的各项工作内容和工作流程就可以固定下来了，这时就应该考虑知识管理了。所以不管是工作内容，还是工作流程，不管是活动检查清单，还是各种岗位的主要职责与分工，都必须用文字和图表记录下来，把市场部的工作从“人治”上升到“法治”的层次。这样，后来的人只需要在这些工作基础上去不断地改进就行了，从而提高企业的组织智商。
如果一个企业能按照这五个步骤去做，市场部的作用就能充分发挥出为，企业就可以实现“两条腿走路”，从而摆脱“勤劳而不富有”的局面，进入聪明工作的境界。
