低价竞争，在营销管理理论中被称为“低价狗”，意指既咬死别人，也可能咬伤自己。价格战是目前中国企业最乐此不疲地使用的竞争手段。尽管很多企业并不愿打价格战让相应的利润流失。但为什么价格战会是中小家们用得最为频繁的竞争手段呢，甚至是不得不使用的竞争方式。这和企业主的经营水平有极大关系：

    （1）、产品同质化、品牌同质化是价格战的根本起源

    一是当众多的同属一个平台的企业，生产的产品及企业为顾客提供的价值同质化高时，就只能靠价格战来区分对手，因此降价成为可能短期提升市场占有率的方式，如中国的燃气热水器全面持久的价格战，是因为目前的产品结构都是普及型产品，同质化高，只能靠价格战区隔。

    二是当新企业在进入市场向居于在向市场领导企业发起进攻时，或受到市场领先者的市场压力时,新企业主往往采用低价格竟争的手段。万和攻打万家乐就是鲜明的例子。

    三是产业中各企业主的自身经营水平差，缺乏领先一步，创造独具一格的企业价值的理念，缺乏从整个企业经营价值链创造自身优势的观念，当市场价格出现波动，就盲目跟风。

    价格竞争作为一种战术本身并无优劣之分，关键在于如何运用，运用之后能否获利。中国很多企业主运用价格战又无显效，甚至运用价格战后企业亏损，和企业主的自身水平有关。

    一是中国很多企业主只注重量的增长，忽视选择价格战略对本企业利润回报的评价。

    二是打价格战不是在企业全面实行低成本战略优势的前提下打，而是凭企业主自己对市场的一种感性认识就草率决定，开打后表面上赢得一定的市场占有率，但一盘算企业的收支平衡点,价格战所赢得的市场占有率后的利涧回报却是亏损的。

     为什么呢，因为企业主往往在选择价格战时希冀降价后，能通过销售规模量的增长提升利润。但他却没想到运用价格战后，众多企业也会采用价格战术跟进，抵销价格战的效力，从而影响当初实施价格战拟定的营销边际利润目标。英国财会专家曾提醒企业，一种竞争战略的实施必须保证获得至少40%的边际利润率（指产品的售价减去生产成本，剩下的边际利润除以售价所得的百分比），如果你的企业达不到此比率，很可能导致企业亏损。这种例子在中国屡见不鲜。

    （2）、不打价格战有出路吗？

    影响消费者这择购买某一件商品的决定性因素有几项：品牌，质量、价格、心理认同、服务、地段环境、最重要的是心理上对品牌的认同。中国的企业准备打价格战时，不妨多考虑一下本企业价值因素何在，围绕如何创造本企业的价值来制定你的竞争价格策略。

    面对价格战的诱动和压力，企业最好的博弈方法是：

    改变游戏规则，实行价值竞争：

    当你面对新的竞争对手和巨大的价格战压力而企业又难以承受时，你最聪明的办法就是改变游戏规则，只有竞争规则的改变，按旧规则获得强势地位对手优势就相对被抵消，以价值竞争应变。

    一是“应变在先”：

     价格战的前提内核是“产品的同质化”或“企业经营方式的同质化”，企业为避开或改变价格战的竞争规则，有超前经营理念的企业家往往会在行业出现“同质性竞争”到来之前，就领先一步实行产品或企业运营方式的应变，可以通过预先储备新技术的产品区隔对手，或预见市场成熟后产品同质化爆发价格战，提早进行产品的 “纵深发展”或“模向发展”，以差异化的方式避开价格战的漩涡；或是预见产业结构的变化，及早改变企业的旧有经营方式。如“中国热水器行业综合效益五强” 之一五创尔特热水器就不打价格战，在万家乐和万和大打价格战时，创尔特都提前推出新研发的高技术热水器，领先一步变化在前，提前占据市场博奕的先机，避开价格战的压力。

    其次是通过“领先”和“变化”创造出被顾客认可的价值行为，以创造品牌经营价值来改变价格竞争，以价值为中心来制定价格竞争政策，实行价值竞争，改变对价格战的注意力。

     从现代经理念的观点看，产业创造利润的基本模式是为客户提供他们认同的价值，洞察目标顾客的价值取向，提供优质的商品和服务去满足顾客价值的变化，并及时向顾客提供至关重要并超过期望的产品，企业由生产产品转变为创造价值，按目标顾客的预期心理价值定价。既可以通过有价值的产品满足目标顾客,又保证企业不大规模流失利润，保持可持续的竞争优势，从而改变同质性的价格战竞争方式。

    在2003年，创尔特热水器从欧美国际市场回归中国本土，面临着本行业低价竞争的压力，全行业的热水器几乎都在低价值的区位徘徊。创尔特则以出口世界30多个国家的产品和研发实力作后盾，独出蹊径地导入高品味“创尔特大视窗”系列强排热水器。

     “创尔特大视窗”系列强排热水器是创尔特在2002年上半年和欧洲合作伙伴S.B.B公司，聘请欧洲专业市场调查公司对消费者的消费需求和心理偏好进行了详尽的调查，参照欧洲燃气热水器及世界30多个国家热水器的安全技术，成功突破了燃气热水器的核心技术——强化燃烧技术难题，开发出Chant强化燃烧器，并将这项专利的核心技术成功运用到“创尔特大视窗”产品，在技术设汁同时上融入强化燃烧装置、微电脑集成控制，和大视窗界面彩屏动感显示技术等国际先进技术。

    创尔特在欧洲研发中心领衔的欧洲后现代主义工业设计师“朗·斯班洛”对“创尔特大视窗”进行整体产品工业设计，其具有欧洲产品独有的风范和后现代主义风格。并以其酷丽、贵气、时尚的风格独具一格。“创尔特大视窗”系列产品同时角逐美国普利策工业设计奖、德国工业设计奖、英国工业设计奖等三大设计奖项。

  “创尔特大视窗”产品一经问世，成为2002年下半年欧洲专业燃气公司采购产品。创尔特欧洲合作伙伴S.B.B公司为保证“创尔特大视窗”产品的专有技术机密，在欧洲市场进行“技术加密销售”。

     “加密销售”方式是为了保护合作双方在国际市场某个区域市场获得较丰富的利润，实行的一种对产品的市场范围、专利技术、工业设计等内容进行特殊保护的销售方式。鉴于创尔特大视窗酷丽、时尚、贵气的外型和其巨大的市场潜力。S.B.B公司与创尔特签订了“加密”销售协议，协议规定：2004年10月以前，不在欧洲以外的市场销售。通过对“创尔特大视窗”加密销售，大视窗三大系列最高端的产品在欧洲市场一台产品的售价近500多欧元（人民币4600多元），并在欧洲创下2600多万欧元（人民币2.40个多亿）的佳绩。

    为了让创尔特在中国打赢热水器的“回归本地之战”，在2002年11月，创尔特和S.B.B公司经过多重谈判 ，提前对创尔特大视窗实行“解密”，双方商定在2003年3月15日“创尔特大视窗”系列强排热水器正式在中国“解密上市”。

    2003年4月，创尔特实施“创尔特大视窗”角逐江苏的战略模式：“加密销售”。决定和三个主要的目标市场的代理商进行有价值的战略合作。

    1.创尔特提供一个绝佳的好产品及预期的市场空间去赢得和当地优秀的代理商合作，强强联合，迅速全盘启动市场。

    2.“加密销售”创造的时空壁垒让“创尔特大视窗”系列强排热水器不陷入低价的恶性竞争，保持了“创尔特大视窗”系列强排热水器的价值不贬值。

    3.代理商在销售“创尔特大视窗”系列热水器时获得合理的利润，有信心营销“创尔特大视窗”系列热水器，同时对消费者提供满意的售后服务。

    江苏的“加密销售”终于在“创尔特大视窗”系列热水器登陆中国本土30天后创造巅峰价值：

    2003 年4月15日，江苏商界爆出特大新闻：江苏南通天舒热水器专业公司、南京秀琳电器公司、无锡品格电器公司各出资600万、300万、260万人民币，联合以1160万元的价格买断广东长青集团公司的“创尔特大视窗”系列热水器在江苏省的经销权。首笔订金230万元于当日汇至创尔特总部。消息传出，三家公司在一周内收到全省数十家分销商的电话，创尔特热水器在南京、南通、无锡也一举进入当地最主流的商场。无锡市在“创尔特大视窗”热水器实机没到的情况下预售出23台，这在目前热水器行业“前无古人”，是中国家电行业一种新的营销模式！。

    从创尔特江苏营销获得巨大成功的案例可看出，有效创造出目标顾客认可的价值的企业，赢利方式始终比那些在这方面方迟顿的企业要高得多。因此，企业不打价格战，就必须要有一个鲜明的观念，由生产产品向创造价值过渡，由创造物质转变为创造价值。价值竞争最终是现代经营的最佳盈利模式价值，可改变价格竞争的规则。

    企业以价值经营改变价格经营的规则，首先要打破了传统的价格经营理念，以创造价值作为企业经营的“定位”。围绕“价值定位”的经营战略去整合企业的全部资源，最终创造价值，获得品牌溢价。

     其次是企业实施“价值定位”的经营战略，要注重价值战略实施的一定阶段的持续性。很多企业受传统成本驱动的旧思想模式的影响，对价值经营怀有一种高成本的恐惧。实际上按价值定价并非不关注成本，也非是为创造价值进行高成本投入。而是在创造差异化的价值时要比同质化的企业多些付出。但这种付出是品牌的长线投资，强调未来成本比目前成本更重要，它以追求总顾客群的溢价增加实行总成本的相对降低，获得目标顾客价值可比性的边际效益。企业经营价值的创造，更可让企业形成可持续增长的优势，来改变传统价格竞争的方式。

    市场的本质特征是竞争，最富竞争力的价值定价策略，就是最易被市场所认可和接受的策略。创造了价值和采取了让市场认可接受的价格策略的企业，是真正的市场强势竞争者，并最终占领市场。

    “兵无常势，水无常形”，企业经营实际上是一种经营智慧的博弈，当企业遇到价格战的压力时，不妨运用博弈论的原理从容对待，以最合理的竞争模式去应对。